2006年的长城汽车韩志玉、奇瑞许敏、华晨赵福全；2007年的长城汽车梁贺年、奇瑞阚雷和辛军……中国汽车工业近两年来似乎陷入了人才流动的浪潮。

　　对于任何一个快速成长的行业而言，优秀人才的流动都属于比较正常的现象。但即便如此，人员快速流动也会减弱研发经验的保留与传承，妨碍技术提升与延续，并最终对企业的长期发展产生负面影响。因此如何缓解“成长之痛”是年轻的汽车企业必须面对的问题。

角色转换

　　纵观这两年从汽车厂商中离开的核心人才，多多少少都与领导层矛盾有较大关系。可以说这与企业发展的阶段有必然联系。在发展早期，企业的领导者属于“领头羊”式管理，其业务能力非常出众，处理各类问题都事必躬亲。不过，随着企业发展，人员数量的扩张，管理层级也在增加，领导者不能再按照过去的方式对企业进行管理，这就要求其角色定位有所调整。

　　一般而言，企业发展到成熟阶段时，领导者应调整为“牧羊犬”式管理，利用其丰富的管理技巧，通过授权和监督机制，将企业各项工作分配到不同层级的管理者，并通过考核机制加以监督，以实现基于员工业绩的管理。

　　新兴汽车厂商的领导者必须加强个人的角色转换。首先，企业领导者应把目光集中在战略的选择和管理平台的搭建上，将具体的工作充分授权给其他的管理人员。其次，企业领导者应当给予引进的人才更多的时间和空间。毕竟，研发领域的工作不是短期能见到效果的。再次，企业领导者的管理能力也需跟随企业的发展逐步提升，从“业务能手”到“管理专家”，需要企业领导者在实践过程中不断积累经验实现转型。

平衡激励

　　近年来，车企人事变动潮流中，不仅包括高层管理人员，还不乏一些经验丰富的中层甚至基层研发人员。这种现象一方面说明了该类人才较为紧缺；另一方面也体现出企业对于该类人才的保留没有太好的办法。

　　一般而言，薪酬属于短期激励机制，股权属于长期激励机制。而激励机制的另一面就是“控制”。授予股权或者期权等长期激励方式，不仅可以在短期激励基础上增加对核心员工的长期激励，同时还有助于将核心员工个人的经济收益与企业的长期发展紧密联系在一起。

　　当然，除了物质层面的激励之外，企业还有必要通过对现有核心技术人员的培训，不断提高其在业务领域内的竞争力。

成长通道

　　在诸多媒体的报道中，除了离职人员对企业管理平台的抱怨之外，也少不了企业领导者对于技术人员管理能力和个人定位产生不满。核心技术人才流失也与其职场定位和管理水平有着重要的联系。

　　由于缺乏产品储备，新兴汽车厂商急需能够为其打通产品开发各道环节的全能型人才。这种人才，不仅拥有厚实的技术功底，还要精通研发各环节的情况，甚至能够带领团队建设出一整套研发体系。不过，汽车工业经过上百年的发展，各项工作的分工都在向精细化和专业化发展，在全球都已经很难找到全能型人才。近年来回国创业的海归们，在某项技术领域可谓拥有着领先的优势，但其并不一定能成为全能型人才的合格人选。当国内新兴汽车厂商招揽了大量海归加盟之后，如何安排他们的职位则显得非常关键。

　　一方面，企业可以安排这些技术人员在汽车研发的不同环节参与工作，帮助其一步步成长为全能型人才；另一方面，企业也需要在研发领域制定长远的规划，让一些高端技术人才参与到企业未来业务或者关键技术的研究过程，甚至可以安排其以专业形象参与到相关的技术合作项目。如此一来，既充分发挥其技术方面的特长，还可以使这些人才成为企业内部的“专家”和“教授”，最大限度地发挥他们的作用，为企业培养出一批未来的技术骨干。

　　新兴汽车厂商内部核心高层的流动，是所有处于这个发展阶段的企业必须经历和面对的问题。未来一段时间，随着消费的饱合、竞争的加剧，内资企业和外资企业之间针锋相对的拼杀将会更加明显。面对外部市场的残酷竞争，如果企业核心技术人才还后院着火的话，腹背受敌的新兴民族汽车厂商们就很难再有好日子过了。

　　成长中的汽车企业们，面对烦恼与痛苦，惟有未雨绸缪，才不至于临渴掘井。